Mi chiamo Frank Camilleri, sono nato a Malta il 13 febbraio del 1961 sotto il segno dell’Aquario, sono arrivato a Milano per lavoro nel 1992 quando assieme a Dennis Zambon e Andrea Scianna inaugurammo il Forte Crest di San Donato Milanese, un albergo con 436 camere e spazi congressuali per 350 persone.

Dovevo fermarmi sei mesi.

Vi ho cresciuto i miei due figli e continuo a viverci. A Malta fin dalle scuole elementari si imparano quattro lingue: inglese e maltese come lingue madri, italiano e francese come lingue aggiunte. L’italiano è facile da imparare anche perché si fa molto esercizio con la televisione, che riceve perfettamente i canali nazionali e privati dell’Italia (la Sicilia meridionale dista soli 90 chilometri).

Malta è al centro del Mare Mediterraneo occidentale esattamente come la Sicilia: gli scambi culturali, sociali, politici risalgono ai tempi più antichi (fu un avamposto fenicio 3000 anni fa) e sono proseguiti fino al Rinascimento quando Malta divenne una roccaforte dei Cavalieri di Malta, che vi si erano insediati nel 1530, contro gli attacchi dei turchi ottomani. Il più celebre è quello del 1565. In aiuto dei cavalieri di Malta giunsero prima i cadetti delle più nobili famiglie d’Europa, poi un esercito cristiano.

Fu la prima grande sconfitta degli ottomani nel cuore del Mar Mediterraneo, che anticipò quella di Lepanto di sei anni dopo. Nel 1607 vi arrivò anche il Caravaggio in fuga dalla condanna a morte in contumacia emessa a Roma. Vi dipinse alcune delle sue opere maggiori. Fuggì da Malta sul finire dell’anno successivo, sempre a causa del suo pessimo carattere. Aveva meno di due anni da vivere.

All’università mi iscrissi a medicina. Nell’isola erano anni turbolenti dal punto di vista politico. Ero in prima fila nella contestazione studentesca al governo quando primo ministro era Dom Mintoff. Benché fossi tra i più bravi, mi bocciavano regolarmente agli esami.

Capii che avrei dovuto lasciare l’isola. I miei genitori non avevano i mezzi economici per farmi proseguire gli studi in Inghilterra. Caso volle che incontrassi un amico che lavorava in Inghilterra e mi parlò della scuola alberghiera.

Nel settembre del 1982 mi trasferii in Inghilterra a Guildford dove frequentai il corso biennale dell’Università del Surrey prendendo il diploma di B Tec HND, quindi mi iscrissi all’Università di Portsmouth dove nel giugno del 1986 acquisii il Degree in Hotel Management.

La Trusthouse Forte (la compagnia inglese fondata da sir Charles Forte) mi permise di completare la mia formazione frequentando il corso interno di Management Training Skill, una sorta di stage della durata di un anno dove ogni tre mesi ti inviavano in una diversa struttura alberghiera per approfondire la conoscenza dei vari reparti.

Venni assunto come Front Manager nel Crest Hotel di Heathrow, un albergo aeroportuale con 400 camere. Non c’era ancora il sistema informatico di gestione delle prenotazioni e degli arrivi, il turn over del personale era enorme.

Molti irlandesi si facevano assumere in albergo (l’alloggio era compreso nel contratto di lavoro) per potersi avvicinare a Londra. Dopo poche settimane trovavano un altro lavoro in città e si dimettevano.

Una volta mi chiamano al telefono dall’Air India. Stanno per arrivare 300 persone tutte assieme. Era domenica ed ero solo al banco del ricevimento. Ricordo che mi misi in piedi sul bancone e divisi letteralmente coloro che avevano camera singole, che dovevano mettersi alla mia destra, da coloro che avevano camera doppie, che dovevano mettersi sul lato opposto. Dovevo sembrare un matto, in piedi sul bancone a gesticolare e distribuire le chiavi delle camere.

In quel momento vidi arrivare in albergo uno dei big boss della Trusthouse Forte. Mi aspettavo di essere licenziato il giorno dopo. Sono stato promosso.

In Trusthouse Forte il merito è sempre stato riconosciuto. La mia idea professionale era quella di diventare direttore. A Londra ci fu una grossa crisi a causa del crollo dei flussi americani. In azienda decisero di tagliare i costi licenziando il settore vendite affidando quel compito a receptionist come me.

Lavoravo al Regent Park. Mi accorsi che Trusthouse Forte aveva una serie di convenzioni con importanti multinazionali di cui le filiali locali erano del tutto all’oscuro. Assunsi una dozzina di studenti e feci telefonare ai singoli direttori delle filiali locali informandoli di queste convenzioni. Riempimmo l’albergo. In azienda mi indirizzarono con decisione verso il settore commerciale.

Ho lavorato con la Trusthouse Forte dal 1986 fino al 1995. All’inizio degli anni Novanta la Trusthouse Forte venne in Italia acquistando e ristrutturando un albergo di prestigio come il Palazzo della Fonte a Fiuggi (ne ho curato l’apertura assieme a Lorenzo Giannuzzi, che lo dirigeva) e poi acquisendo la proprietà di parte degli Agip Hotels della Semi Gran Turismo che diventarono gli Agip Forte Hotels.

Gli Agip erano stati ideati da Enrico Mattei quando era presidente dell’Eni e aveva importato in Italia il concetto dei motel inn assai diffuso negli Stati Uniti. A San Donato Milanese, alle porte meridionali di Milano, a fianco degli uffici della Snam Progetti era stato realizzato anche un piccolo Motel Agip. La Trusthouse Forte lo trasformò in un enorme albergo d’affari e congressuale di categoria 4 stelle, il Forte Crest.

Per la start up, vi mandò una sorta di commando: Dennis Zambon, che proveniva da Costa Smeralda e Ciga, come General Manager, Andrea Scianna come Resident Manager e io come responsabile commerciale. Io e Andrea provenivamo direttamente da Trusthouse Forte. Facemmo squadra in tutti i sensi. Alle sette del mattino correvamo insieme, poi il caffè e quindi il lavoro fino a notte fonda.

Eravamo tre quarantenni senza famiglia impegnati nell’avventura professionale della nostra vita: far diventare il Forte Crest di San Donato Milanese uno degli alberghi più redditizi e meglio posizionati di Milano. Ci siamo riusciti. Dennis era l’uomo delle grandi visioni e delle pubbliche relazioni, Andrea era l’uomo pratico che trasformava le visioni in progetti, io davo una veste commerciale al tutto.

Ricordo che dalla mia camera, posta in uno dei piani più alti dell’albergo, consideravo l’area dedicata al parcheggio esterno considerandola un grande spreco di spazio. Un funzionario della Comit (la banca commerciale milanese) mi chiamò perché organizzassimo una cena per 1.500 persone. I nostri spazi interni non ne potevano ospitare più di 350.

Presi tempo.

Andai da Zambon e gli proposi di far installare una tenda da circo nel piazzale. Lo proposi alla Comit. Sembrava che la cosa fosse finita lì. Dopo un paio di settimane mi richiamarono. Erano interessati. Fu così che nacque la tensostruttura da 1.500 posti che ancora funziona più che egregiamente in quello che successivamente è diventato il Crowne Plaza Milan City.

È stata una delle mille idee che abbiamo avuto il coraggio di pensare, creare, proporre, vendere. Per lo staff fu una sfida notevole: come si fa a gestire una cena per 1.500 persone? Sangue freddo, 40 maître, una logistica minuziosa. Così si risolvono i problemi, qualsiasi problema.

Lo stesso accadde quando il Gruppo Eni voleva servire 5.000 persone nel vicino parco Snam. Siamo partiti da una foto aerea del parco, l’abbiamo copiata su un lucido (allora non c’era Internet), abbiamo disegnato con un pennarello i percorsi che avremmo fatto fare alla folla degli invitati e le isole dove avrebbero trovato gli apertitivi, gli antipasti, i primi, i secondi, i dessert, il caffè, l’uscita verso il parcheggio.

L’evento riuscì alla perfezione. Il Forte Crest di San Donato diventò una sorta di case history per i giornalisti del settore. Renato Andreoletti, direttore di Hotel Domani, dimostrò che l’albergo era diventato il terzo albergo di Milano dal punto di vista dei fatturati benché continuasse a essere un albergo dell’immediato hinterland.

Chiudemmo il cerchio quando acquisimmo la gestione di Sala Sironi, nel cuore della città, in piazza Cavour. Sala Sironi era il luogo privilegiato per piccolo eventi di grande prestigio, fino a 80 persone, il Forte Crest lo era per tutto il resto. Nel frattempo ero diventato il primo Revenue Manager per il gruppo in Italia.

Nel 1995 lasciai Trusthouse Forte per diventare General Manager di Utell Int. per l’area Italia, Grecia, Turchia, Cipro e Malta. Utell by Pegasus era la società di rappresentanza più famosa al mondo con più di 400.000 hotel tra i suoi clienti.

Pegasus era uno dei colossi del settore GDS. Loro cercavo un esperto di alberghi, io volevo approfondire la cultura dei GDS. I GDS (Global Distribution Systems) hanno anticipato Internet di un trentennio.

Erano reti private planetarie di trasmissione dei dati informatici sviluppati dalle principali compagnie aeree del mondo per facilitare le prenotazioni ma soprattutto per prevenire l’overbooking (nessun aereo può partire con più passeggeri a bordo di quanti ne possa ospitare seduti e con le cinture di sicurezza allacciate).

Le compagnie aeree nel corso degli anni Ottanta avevano esteso la loro capacità informatica di poter prenotare in tempo reale alle agenzie di viaggio e agli alberghi. Da qui la dimensione e l’importanza crescente dei GDS. Era un settore che mi incuriosiva. Volli approfondirne la conoscenza. Lavorai con Utell dal giugno del 1995 al novembre del 1996.

A Malta mi offrirono la direzione di un prestigioso albergo di lusso, il San Gorg Corinthia Hotel. L’albergo era stato aperto l’anno precedente ma non aveva più budget per la promozione. Era vuoto.

Mi misi d’accordo con i fornitori: se investite sull’albergo, lavorate anche voi. Grazie al loro contributo organizzai un evento (l’apertura del lido del San Gorg Corinthia) con più di 1.000 ospiti, tutti operatori internazionali del mondo del turismo.

Pioveva: ricostruimmo il lido nella hall. Bloccammo Malta. Facemmo il budget dell’albergo.

Ne sono stato il General Manager per soli cinque mesi, da gennaio a giugno, nel 1997. Il problema era la mia famiglia. Una cosa era andare a Malta in vacanza, un’altra viverci. Avevamo messo le radici a Milano. C’era la scuola internazionale francese che frequentavano i nostri due figli. A Malta non c’era. Mia moglie Pascale, anglo-francese, era scontenta. Lasciai l’albergo a malincuore.

Fu Paolo Guarnieri a riportarmi a Milano. Guarnieri era capo area degli alberghi Starwood a Milano. Nel divenni il direttore commerciale. Gli alberghi Starwood di Milano erano il Principe di Savoia, l’attiguo Duca di Milano, il Palace sul lato opposto di piazza della Repubblica, il Diana Majestic vicino a Corso Venezia.

Paolo Guarnieri è stato un altro di quei personaggi che sono stati anche maestri di vita oltre che di lavoro. Veniva dalla grande scuola Ciga, soprattutto la Ciga dei tempi di Bagnasco.

Sono rimasto in Starwood dal settembre del 1997 all’agosto del 1999. Si rifecero vivi gli amici della Forte, che nel frattempo erano stati scalati in Borsa in Gran Bretagna dalla Grenada e poi acquisiti da Westmont Hospitality che voleva portare in Italia il brand Holiday Inn.

Vi ho lavorato dal settembre del 1999 all’ottobre del 2004. Ho seguito tra l’altro la conversione di 20 hotel nei brand Holiday Inn e Crowne Plaza.

Nel novembre del 2004 divento Direttore Commerciale di Starhotels, la più importante catena alberghiera italiana con base a Firenze, che fa capo alla famiglia Fabri. Ne era diventata General Manager la figlia del fondatore, Elisabetta. Vi sono rimasto fino all’aprile del 2007. È l’unica compagnia italiana proprietaria anche degli immobili alberghieri che gestisce. Elisabetta aveva dato l’avvio a una profonda ristrutturazione progressiva degli alberghi della compagnia.

Starhotels è una compagnia alberghiera profondamente focalizzata sulla qualità del prodotto offerto. Un esempio per tutti: prima di acquistare un lenzuolo, lo fanno lavare 100 volte per testarne qualità e durata. Gli standard di prodotto sono molto elevati.

Ho vissuto il riposizionamento di alberghi eccezionali come lo Starhotel Tuscany a Firenze, lo Starhotel Rosa Grand in una traversa della centralissima via Vittorio Emanuele a Milano e la ristrutturazione radicale dello Starhotel E.c.ho. di fronte alla Stazione centrale di Milano.

Elisabetta Fabri ha dimostrato una grande visione rispetto al futuro.

Dal maggio 2007 al dicembre 2011 ho seguito due altre realtà, gli Oro Hotels e i Domina Hotels, il primo come Managing Director, il secondo come Vice President Sales & Marketing Worldwide. In Domina Hotels avevo ritrovato Massimo Galli, con il quale avevo lavorato in Starhotels. Sono state esperienze piuttosto complesse.

Dal gennaio del 2012 al dicembre del 2015 ho scelto di diventare Lecturer all’European School of Economics e anche al Domus Academy di Milano. La formazione, l’insegnamento, mi hanno sempre interessato.

Non poteva essere però un’attività a tempo pieno. Amo troppo l’operatività.

Sono diventato consulente delle famiglie alberghiere che hanno il problema del passaggio di testimone tra una generazione e l’altra. Il fondatore si rende conto che deve passare la mano ma teme il passaggio, la nuova generazione ha idee nuove ma fa fatica a convincere chi l’ha preceduta.

In Italia è un problema assai importante perché il sistema alberghiero, da Bolzano fino a Trapani, si basa proprio sulle famiglie di albergatori. Sono stato consulente della famiglia Bertolio che a Milano è proprietaria del Doria Grand Hotel e a Spotorno dell’Hotel Royal.

Successivamente, ho incontrato Antonio Viscardi. Nel settembre del 2013 sono diventato Direttore commerciale dei Viscardi Hotels di Milano in una fase di passaggio di consegne dalla prima generazione, quella del fondatore della compagnia, Antonio, ai suoi due figli, che oggi gestiscono il gruppo alberghiero che a Milano vanta i due alberghi storici della famiglia, il Best Western Hotel Casati, nell’omonima via in una traversa di Corso Buenos Ayres, e l’Hotel Cristoforo Colombo, in corso Buenos Aires, a pochi metri da Porta Venezia, diventato Worldhotel, il Crowne Plaza Milano in via Melchiorre Gioia e l’ultimo nato, l’Hotel Viu Milan in via Fioravanti, in Porta Volta.

Dal dicembre del 2014 sono diventato anche General Manager del Worldhotel Cristoforo Colombo.

Il Worldhotel Cristoforo Colombo si è ritagliato una nicchia di mercato assai significativa: quella delle donne. È diventato l’albergo di riferimento delle signore che vengono a Milano, da sole, per affari o per leisure. Coprono ben il 40 per cento della nostra clientela. Trovano una location ideale, con la fermata della metropolitana davanti all’albergo, un albergo particolarmente curato per l’igiene, che le accoglie con una rosa alla reception, dove in camera trovano la linea cortesia Roberto Cavalli, assai apprezzata, dove nel ristorante trovano piatti vegani e vegetariani e tavoli riservati ai single, dove nella prima colazione trovano prodotti specifici per le signore come gli yogurt dietetici, quelli da bere. La SPA è gratuita, nelle camere trovano gli smart Tv di ultima generazione.

Il direttore d’albergo, nella mia visione e per la mia esperienza, deve innanzitutto essere un motivatore. È la squadra che vince i campionati. Tu ne sei l’allenatore, il regista. Devi essere un team leader. Devi essere molto bravo inoltre sul versante commerciale tenendo conto della rivoluzione che c’è stata con Internet, le Olta, i social, le recensioni.

È la brand reputation ciò che determina il successo o l’insuccesso di un albergo. Saperla gestire fa parte del segreto del successo di un direttore. Rispondo a tutte le recensioni. Mi sono reso conto che la stragrande maggioranza dei clienti le legge, ovunque si trovino, da qualunque posto arrivino. La nostra è una professione in progress, sempre, con una precisa costante: la soddisfazione dell’ospite.

L’albergo di successo deve saper creare esperienze positive e ciò lo fai solo se impari a conoscere il tuo cliente e impari nello stesso tempo a farti selezionare dai clienti ideali per la tua location, per la tua offerta.

Non devi subire il prezzo, devi saperlo imporre.

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