di Giancarlo Carniani
Bisogna ammettere che il sogno di ogni persona che lavora in hotel a certi livelli è quello di poter scrivere nel proprio curriculum di aver partecipato a un corso presso la Cornell University School of Hotel Administration. Se girate per il web troverete tanti grandissimi professionisti che hanno frequentato il mitico istituto: dal CEO di Four Seasons J. Allen Smith al mitico proprietario dell’Hassler di Roma Roberto Wirth alla famiglia italo-americana Mariani, del Castello Banfi, che addirittura è una delle famiglie finanziatrici dell’università.
La Cornell è un mito ed è una di quelle cose che un direttore d’albergo deve fare una volta nella vita. Laurearsi là non è da tutti e per niente semplice. I corsi post diploma hanno una durata di 2 o 4 anni e dalle mie indagini è molto difficile poter spendere meno di 100.000 dollari l’anno per la scuola e la vita al campus. E anche i soldi non sono tutto, viene infatti accettato solo il 2% di coloro che fanno domanda di iscrizione, una selezione severissima.
Per chi come me è un senior manager però ci sono varie possibilità di corsi. Io in passato mi ero già cimentato con il loro corso online di Revenue Management avanzato gestito da una professoressa mitica come la Dott.ssa Sherry Kimes, assoluta esperta mondiale della materia.
Poi è arrivato per me il momento di partecipare al GMP (General Manager Program) 2018 con lo scopo di arricchire le mie conoscenze ma anche le modalità operative e di insegnamento dell’accademia alberghiera più famosa del mondo. Se uno dice Cornell infatti pensa subito alla scuola alberghiera dimenticando che l’università è una delle più famose degli Stati Uniti e che è popolata da 25.000 studenti per tutte le materie, dalle umanistiche alle tecniche, alla medicina.
Appena arrivato al Campus nella città di Ithaca (400 km nord di New York) sono rimasto allibito dalla grandezza del luogo e dalla bellezza degli edifici, un misto tra antico e moderno, che con la neve molto alta dava luogo a panorami suggestivi. La School of Hotel Administration è direttamente connessa allo Statler Hotel formando un tutt’uno operativo dove i ragazzi possono lavorare.
Il sistema universitario è totalmente diverso dal nostro, i ragazzi vengono incoraggiati a fare mutui a debito per pagarsi il college e la scuola li aiuta a trovare le modalità migliori. Ripagheranno il tutto durante i loro primi anni lavorativi, sanno che è un buon investimento e che le migliori catene alberghiere si contenderanno i migliori allievi alla fine dei corsi. D’altronde sono proprio Marriott, Hilton, Four Seasons, Hyatt ecc. che finanziano la scuola attraverso generose donazioni. Marriott per esempio ha appena rifatto la biblioteca informatica dell’istituto donando 3 milioni di dollari. I professori sono incoraggiati a lavorare con le grandi compagnie alberghiere e insegnano una media di due giorni a settimana, impegnando gli altri tre giorni a fare ricerca e collaborare con le aziende. Impensabile nel nostro Paese, ma è proprio questa stretta connessione con il mondo del lavoro che permette un insegnamento così efficace e al passo con i tempi. La scuola si vanta di essere una accademia per formare “manager” e non operatori del settore. Ci sono corsi di tutti i tipi, dal design all’enologia, al digitale e un fermento che non ho visto da nessuna parte, si capisce e si tocca che qui le cose si fanno in altro modo.
Al mio corso eravamo 16 GM provenienti da tutto il mondo: Francia, Germania, Stati Uniti, Regno Unito, Turchia, Slovenia, Israele, Portogallo, Canada, Caraibi e già questo si è dimostrato un valore molto importante in quanto abbiamo avuto modo di condividere le soluzioni e i problemi con visioni molto differenti e diverse.
I 15 giorni prevedevano corsi di Leadership, Strategia, Finanza, Marketing, Risorse Umane, Contrattualistica, Etica, Ruolo del GM e si svolgevano in una delle aule magne della scuola. I docenti sono personalità conosciutissime nel mondo dell’hotellerie per la quantità di materiale che negli anni hanno scritto e che viene divulgato attraverso la piattaforma del Cornell Learning Center (io per esempio ne sono un accanito lettore). La metodologia didattica è quella che mi ha colpito maggiormente. Per ogni argomento infatti, dopo una iniziale introduzione, siamo stati sollecitati a un lavoro di gruppo che aveva lo scopo di dimostrare come il risultato di una discussione corale ai problemi fosse sempre superiore a quello dell’individuo. Nella mia carriera ho avuto la fortuna per qualche anno di lavorare per una compagnia americana ed è proprio in quel periodo che ho appreso come la nostra discutibile cultura individuale, il “genio italiano”, fosse ben poco apprezzata nelle metodologie statunitensi. La cultura della delega, della responsabilità, del lavoro in team è quasi sempre disattesa dalla nostra imprenditoria, vorrei dire nel nostro paese, dove siamo ancora fermi a una vecchia concezione verticistica delle decisioni. Alla Cornell il lavoro era tutto improntato sulle discussioni di casi reali e sulla discussione di ciò che ogni gruppo portava come risultato. In questo modo sono uscite soluzioni molto diverse, con dettagli variabili, e tutte valide a modo loro. Il ruolo del professore diventava quindi quello di guida nell’aiutarci a vedere ancora delle sfumature che magari i gruppi non erano riusciti a cogliere. Come detto i casi proposti erano sempre reali e provenienti dal lavoro che gli stessi professori portano avanti con le strutture alberghiere, spesso casi di cui gli stessi docenti erano stati protagonisti della consulenza o nel team che li aveva affrontati.
Una delle remore che avevo prima di partire era quella di trovarmi di fronte un approccio ai problemi molto americano, che fosse quindi poco attualizzabile una volta tornato a casa. Niente di tutto questo. Ho trovato infatti che i 16 direttori che erano con me avevano tutti gli stessi problemi con le diverse sfumature del Paese di provenienza, ma che ci venivano insegnati degli approcci che funzionano sia nel più piccolo degli hotel presenti (20 camere nell’isola di St. Barth) che nel più grande (il Caesars Palace di Las Vegas, 1500 camere e 18 ristoranti). I problemi sono sostanzialmente gli stessi per tutti i manager: Come faccio felice la proprietà con risultati profittevoli? Come organizzo le risorse umane? Qual è il miglior servizio clienti che posso offrire?
Come mi rapporto con le nuove tecnologie e i cambiamenti continui?
Difficile descrivere in un articolo tutto ciò che abbiamo fatto nei 12 giorni di corso. Il motivo dominante che è stato il filo conduttore di tutto il corso è stato il cambiamento, fattore indispensabile nelle aziende di oggi per stare a passo con i tempi. In particolare lo sforzo che i Manager devono fare per adeguare i comportamenti giornalieri dello staff alle metodologie in continua evoluzione. Mi voglio soffermare su tre cose che mi hanno davvero colpito e che penso non siano trattate in modo adeguato nel mondo alberghiero odierno: risorse umane, etica, finanza.
Siamo abituati ormai a vedere in Italia un proliferare di corsi di tutti i generi, alcuni per altro molto discutibili e con docenti a cui non affiderei mai la conduzione neanche di una pensione di 1 stella, ma non vedo nessuna attenzione a questi argomenti che sono essenziali per un buon Manager.
Partiamo da uno di cui credo tutti abbiamo bisogno: l’etica.
Non se ne parla mai ma l’etica è alla base di tutte le scelte che un buon leader deve saper fare. Durante il corso siamo stati messi duramente alla prova con decisioni che in effetti ogni giorno sono sul tavolo del Direttore, dall’impiegato lavativo con problemi seri personali, a usare o meno i segreti della concorrenza, al dover decidere su casi che sappiamo potrebbero pesare in modo severo sulla vita dei nostri collaboratori. È stato interessantissimo vedere come le decisioni sono state anche pesantemente diverse tra gli europei e il resto del mondo e di come le leggi e i regolamenti diversi da nazione a nazione influenzino pesantemente le scelte del management.
Nei Paesi dove è facile licenziare l’impressione è che l’etica sostituisca gli stessi regolamenti, ovvero sia demandata al manager la scelta finale che in Europa si è preferito affidare alle modalità di legge. Il comportamento del manager americano apparirà sempre più duro e severo rispetto a uno europeo, ma la sua responsabilità e il peso delle sue decisioni lo renderà più forte, ammesso che al centro della sua attività ci sia una etica impeccabile. Provate e scegliere cinque di queste parole e mettetele al centro del vostro progetto lavorativo facendole condividere ai vostri collaboratori: avventura, autorità, carriera, sfida, impegno, competizione, senso della nazione, disciplina, compiti, educazione, onestà, famiglia, libertà, divertimento, denaro, crescita, felicità, onore, influenza, innovazione, intelletto, integrità, gioia, amore, fedeltà, moralità, pazienza, persistenza, potere, professionalità, prosperità, relazioni, credo, rispetto, guadagno, fiducia, successo, lavoro di gruppo, tradizione, verità, visione, saggezza, benessere, oppure altre parole a vostra scelta. Sceglietene cinque con i vostri collaboratori e tenetele sempre bene in evidenza.
Sembra semplice, vero? Non lo è, ma è importantissimo.
La seconda cosa sono le risorse umane, parola che a volte risulta ostica e difficile da comprendere. Eppure un Manager impiega l’80-90% del suo tempo a gestire persone, quindi perché non dedicare maggior attenzione a quello che è il valore principale di un azienda che vende servizi?
Da qualche anno le cose stanno un po’ cambiando anche nel nostro Paese, dove ci si rende finalmente conto che il mercato alberghiero è sempre più quello delle esperienze e che senza uno staff coinvolto, formato (gli americani dicono engaged, fidanzato) non sarà possibile ottenere successi. Quello che abbiamo fatto nelle lezioni con il professor Bruce Tracey è tracciare in modo preciso il percorso che il Manager moderno dovrebbe fare con le risorse umane a partire dalla ricerca. Con una serie di case history molto ben congegnati ci siamo resi conto quanto spesso la selezione delle risorse sia debole e basata su scelte istintive piuttosto che oggettive. Attraverso l’uso di qualche tecnica più approfondita si può arrivare a determinare in modo più preciso se i soggetti siano o meno adatti a ricoprire una determinata mansione. Siamo poi passati a esaminare anche come pianificare le risorse e come fare un lavoro accurato per far sì che per numero, formazione, capacità e risultati i diversi reparti dell’hotel siano sempre armonizzati.
Ci siamo poi fermati a visionare alcune delle eccellenze e del perché siano diventate tali e in particolare il processo di training di una catena leader come Four Seasons. È un training che prevede un inserimento in 12 settimane con 30 ore di sessione di training in aula, il lavoro in 9 reparti diversi e finisce con 24 ore in cui si fa l’esperienza completa come cliente. Il loro successo è soprattutto qui: una grandissima attenzione nella selezione e nel training del loro staff.
Semplice, no? Eppure mi sono chiesto quante strutture facciano programmi seri di training delle risorse in modo continuo. Nella mia compagnia, ToFlorence Hotels, da due anni portiamo avanti un programma che facciamo nel mese di febbraio che chiamiamo TF Academy dove facciamo training diversi e motivazionali per tutte le risorse e i risultati si vedono. Un consiglio agli amici direttori d’albergo: investite in formazione di qualità e fatelo per tutti i reparti.
La lezione di finanza è stata sorprendente. Innanzitutto un po’ tutti l’avevamo classificata come forse la più noiosa e complicata. Niente di tutto questo, è stata fenomenale a partire dal professor Steve Carvell. Certo, abbiamo analizzato numeri e situazioni, ma l’abbiamo fatto con una leggerezza che ci ha fatto superare anche le situazioni più complicate con un sorriso.
Abbiamo iniziato con una discussione su a chi, come General Manager, dovevamo concedere la nostra priorità tra proprietà, clienti, staff, fornitori o compagnia di franchise/management (cosa che negli Usa è molto comune, da noi un po’ meno).
Bè pensateci un po’, qual è la vostra priorità? Il professor Carvell ci ha diviso in gruppi e… meraviglia, ogni gruppo aveva una soluzione diversa! Da qui è nata una discussione molto interessante su chi davvero fosse il maggior portatore di valore. Qualcuno ha messo i clienti al primo posto (senza oggettivamente sarebbe difficile) altri lo staff per la capacità di fornire servizi d’eccellenza, altri la proprietà (che spesso non è proprio al centro di manager troppo focalizzati sui clienti).
L’obiettivo della discussione era comunque quello di determinare un peso e un equilibrio dei diversi centri d’interesse nell’organizzazione alberghiera e nella discussione successiva all’esercizio quello che è emerso è che situazioni diverse possono avere punti di convergenza anche molto diversi. La risposta magica è, quasi sempre, “it depends”.
Ci siamo poi soffermati su quelli che sono i valori desiderati di tutti i diversi stakeholders che compongono una struttura alberghiera e quali fossero i loro desideri e di come spesso questi desideri non siano convergenti. La proprietà vuole profitto, le banche creditrici vogliono pochi rischi, la compagnia che opera in franchise vuole il massimo riconoscimento del marchio, lo staff vuole un lavoro sicuro, i clienti vogliono tutti i servizi possibili al minor prezzo, il management vuole opportunità di crescita, gli intermediari il rispetto degli accordi. Conciliare e soddisfare tutti questi differenti aspetti è sicuramente alla base di ciò che il GM deve fare con continuità.
Per finire, cosa ho davvero imparato?
Tutti i vantaggi competitivi hanno una durata limitata. La questione dell’imitazione non è se accadrà, ma quando. Ricorda che se non vuoi essere come gli altri devi evitare di convergere sulle idee dei competitor ma lavorare sul fare cose diverse o sul fare le stesse cose in modo diverso.
La sfida è quella di gestire efficacemente le tue competenze di base e contemporaneamente svilupparne di nuove. Bisogna costruire ed evolvere le competenze che sono la base per prestazioni superiori e costruire un fascio di funzionalità.
Cerca uno scenario vincente. Le migliori decisioni sono prese usando una prospettiva a lungo termine. Ricorda quanto è inestimabile la tua reputazione. Una decisione può essere legale, ma non necessariamente la più etica.
Ricorda cinque valori fondamentali per te al lavoro. Usa i sistemi di comunicazione, la formazione e i premi con il tuo staff in modo da mettere in atto continuamente ciò che è più importante per te.
Le risorse umane sono un investimento, non una spesa.
Sii consapevole del Brand che rappresenti. In che modo il tuo personale esegue la tua promessa di servizio? In che modo i tuoi manager consentono al tuo personale di farlo? E in che modo i tuoi modi di condurre consentono ai tuoi manager di dirigere il loro staff?
Infine vi lascio con le citazioni che ci ha lasciato il professor Chekitan Dev, funzionano bene in inglese e così ve le lascio dandovi un ultimo consiglio: non vi sentite mai arrivati, c’è tantissimo da imparare là fuori.
• Branding is everything, and everything is branding.
• Every time a guest comes in contact with your business, the brand is polished or tarnished.
• All business actions are either ‘on brand’ or ‘off brand’.
• You must balance the interests of the guest, brand manager and hotel owner.
• Great branding is a mix of analytics and creativity.
• Diversify your brand channel portfolio to optimize risk.
• Stay open to changing course if your brand is off track.
• Synchronize external (customer) and internal (employee) branding.
• Practice integrated branding where all elements are coordinated for maximum impact.
