Un brand giovane ma con un’identità già molto riconoscibile, costruita attorno alle sue tre strutture e a un posizionamento chiaro nel leisure di alta gamma. Parliamo di Almar Resorts & Spa, realtà che mette al centro il lusso responsabile, il legame autentico con i territori e un’idea di wellbeing che attraversa l’intera esperienza di soggiorno. Altrettanto chiare sono le ambizioni del marchio, guidate da scelte manageriali oculate e figlie del know how della “casa madre” HNH Hospitality.
Ne parliamo con Maria Pia Intini, managing director del brand, che racconta i pilastri dell’identità Almar e le direttrici di crescita dei prossimi anni, tra il consolidamento delle destinazioni già presidiate, nuove opportunità lungo le coste italiane e una valutazione selettiva di progetti all’estero. Non mancando di analizzare il peso strategico del marchio nel gruppo HNH e come stia cambiando il concetto di beach resort nell’ospitalità contemporanea.
Quali sono i tre elementi-chiave dell’identità del marchio, pur nella diversità delle sue strutture?
L’identità di Almar si fonda su tre pilastri che guidano il modo in cui progettiamo l’esperienza e prendiamo decisioni ogni giorno, pur nella diversità delle tre strutture. Il primo è il lusso responsabile: per noi il lusso non è solo estetica o servizio, ma qualità che dura e che genera valore anche oltre il soggiorno. Significa lavorare su efficienza e riduzione degli sprechi, fare scelte sensate sulle filiere e, soprattutto, mettere le persone nelle condizioni di offrire un’ospitalità eccellente senza differenze tra reparti, turni e momenti della stagione. È un approccio manageriale prima ancora che narrativo. Il secondo pilastro è il sense of place. Ogni Almar interpreta il territorio che lo ospita, nel design, nella cucina e nelle esperienze, su una base di standard di servizio condivisi. La promessa è semplice: standard Almar, carattere locale autentico, perché il luogo deve essere parte integrante del ricordo. Il terzo pilastro è il wellbeing inteso in modo olistico: spa e trattamenti sono importanti, ma il benessere nasce soprattutto da come si vive il resort. Dalla qualità del sonno alla luce, dal ritmo della giornata alla proposta food, dagli spazi al movimento fisico: è un’esperienza multisensoriale che attraversa ogni dettaglio.
Qual è il primo punto di differenza rispetto ai concorrenti di pari livello?
Un elemento di differenza rispetto a molti competitor di pari livello è che questa identità non nasce da zero, ma è un’evoluzione: abbiamo messo a sistema punti di forza già presenti nelle strutture, rendendoli più coerenti e riconoscibili sotto un’unica filosofia. E possiamo farlo con disciplina perché dietro c’è HNH Hospitality, un operatore indipendente con oltre vent’anni di esperienza gestionale: creatività e radicamento locale, ma con standard e capacità di execution.
La geografia dello sviluppo: dopo Veneto, Sardegna e Sicilia, quali sono le principali opzioni sul tavolo?
La priorità è consolidare dove siamo già presenti, perché lì possiamo creare massa critica e alzare ulteriormente qualità e riconoscibilità. Parallelamente, guardiamo a nuove opportunità in Italia lungo le coste di Puglia, Toscana e Liguria, ma anche in destinazioni lago e montagna, dove l’esperienza resort può evolvere in modo naturale tra natura, wellbeing e identità del luogo. Con un occhio selettivo valutiamo anche opportunità oltre confine, in particolare nei Balcani, dove vediamo dinamiche interessanti in alcune destinazioni leisure. Il criterio resta lo stesso: luoghi con bellezza naturale, tradizione locale autentica ma anche ben collegati, privilegiando contesti di grande fascino fuori dai circuiti più congestionati.
Tra cinque anni quanti resort vorreste avere in portfolio?
Idealmente vorremmo contare almeno cinque resort operativi e altri progetti in pipeline tra aperture e riconversioni, sempre coerenti con l’identità Almar.
Qual è il “peso” economico di Almar sul business complessivo di HNH oggi, e quale sarà in futuro, nei piani del management?
Nel 2025 Almar ha superato i 36 milioni di euro di fatturato con tre resort, rappresentando oltre il 30% del fatturato complessivo di HNH Hospitality, che ha chiuso l’anno a oltre 121 milioni. È un peso economico importante, ma soprattutto è un progetto strategico: Almar è il brand su cui costruiamo riconoscibilità e valore nel tempo. Nei prossimi tre anni vogliamo che Almar resti circa un terzo del business, mentre HNH punta oltre 170 milioni di euro: l’obiettivo non è solo crescere, ma farlo migliorando mix, marginalità e brand equity.
In cosa è cambiato il concetto di beach resort negli ultimi anni, e in cosa resta invece indissolubilmente legato al format del “villaggio vacanze” all’italiana?
Il beach resort oggi è meno standardizzato e molto più personalizzato. L’ospite cerca flessibilità, autenticità e integrazione con il territorio, ma soprattutto un’idea di vacanza come rigenerazione: non solo “stare bene”, ma prendersi cura di sé in modo più consapevole. Per questo il benessere non coincide più soltanto con la spa: riguarda il ritmo della giornata, il movimento, la qualità del sonno, l’alimentazione, il silenzio, la natura e, sempre di più, la possibilità di disconnettersi davvero. Allo stesso tempo resta valido un elemento tipico del villaggio vacanze all’italiana: alleggerire l’ospite dall’organizzazione. La promessa, ieri come oggi, è rendere facile rilassarsi: servizi fluidi, scelte semplici, attenzione ai dettagli. Cambiano linguaggi e aspettative, ma la centralità dell’accoglienza e della cura resta identica.
Dal punto di vista dei mercati, quali sono oggi le aree geografiche più strategiche per Almar e come sta evolvendo il mix della clientela internazionale?
Il mix dei mercati varia molto in base alla destinazione. A Jesolo la componente internazionale è storicamente forte, con una presenza importante di ospiti austriaci, seguiti da tedeschi e italiani. In Sardegna il mercato italiano è nettamente prevalente, anche se crescono in modo significativo britannici e americani. In Sicilia l’Italia resta il primo mercato, ma la clientela è più diversificata, con una presenza rilevante di britannici e tedeschi. Guardando ai trend, in alcune destinazioni cresce l’Europa centrale e orientale, mentre in Sicilia vediamo un aumento di presenze dagli Stati Uniti, oltre che da Belgio e Paesi Bassi, attratte da paesaggi meno inflazionati “da cartolina”.
Su quali fronti gli ospiti dei resort di Almar troveranno le novità più importanti, nella summer 2026? Quali sono gli investimenti principali?
Per la stagione 2026 gli ospiti vedranno novità soprattutto nella qualità degli spazi e nella fluidità dell’esperienza. Durante l’inverno stiamo intervenendo su tutte e tre le strutture: a Jesolo lavoriamo sugli ambienti comuni, in Sardegna completiamo l’ultimo lotto di camere non ancora rinnovate, e in Sicilia finalizziamo due penthouse che alzano ulteriormente il posizionamento del prodotto all-suites. Accanto al visibile c’è poi un investimento decisivo, spesso sottovalutato: back-of-house, processi e tecnologia. Migliorare efficienza operativa e strumenti di lavoro significa rendere più stabile il servizio, aumentare coerenza e qualità e, alla fine, migliorare davvero la percezione dell’ospite.
Lei è in Almar da meno di un anno. Che bilancio traccia di questa avventura professionale, ad oggi, e qual è la dote-skill più importante che pensa di portare sul lavoro?
Un brand è credibile solo quando diventa un modo di lavorare, ogni giorno. Costruire Almar partendo da strutture già esistenti è complesso perché non è un esercizio di immagine: significa allineare promessa di marca, persone e operatività senza appiattire l’identità dei singoli luoghi. In questi mesi stiamo lavorando in modo molto concreto, trasformando gli insight raccolti attraverso mystery guest audits e i feedback delle survey in-stay e post-stay in una definizione chiara degli standard di servizio non negoziabili e della firma Almar: ciò che l’ospite deve poter riconoscere ovunque, in modo costante. Il legame con il territorio resta centrale, ma con linee guida chiare: cambia il contenuto locale, non gli standard Almar. In parallelo stiamo investendo sulle persone e su un percorso di sostenibilità più strutturato: certificazioni, controllo dei consumi con sistemi di monitoraggio e un lavoro più profondo sulle filiere locali. Arrivo dal mondo degli investimenti alberghieri: è lì che ho imparato a tenere insieme valore dell’asset, esperienza dell’ospite e sostenibilità operativa, senza separarli. Per questo oggi mi concentro sul trasformare la visione di brand in un modello che regge nella realtà, con priorità chiare, decisioni misurabili e un’organizzazione solida anche quando la stagione accelera.