Costruire valore: il metodo AG Hotel Consulting

Dalla definizione del posizionamento alla gestione dei dati, passando per organizzazione, revenue e distribuzione: il direttore operativo Pietro Moretti racconta il metodo con cui AG Hotel Consulting affianca gli albergatori nello sviluppo di strutture più competitive e redditizie

Aprire un nuovo hotel, riposizionare una struttura esistente o migliorarne la redditività, affrontare un cambio di gestione o valorizzarne il potenziale richiede oggi molto più di singoli interventi su marketing, revenue o distribuzione: significa ripensare l’intero modello di business. Dalla definizione del target alla strategia commerciale, dall’organizzazione operativa alla gestione dei dati, ogni decisione contribuisce a determinare il valore percepito della struttura e la sua capacità di competere in un mercato sempre più selettivo. È questa la filosofia di AG Hotel Consulting, società che affianca imprenditori e manager alberghieri nello sviluppo di strutture indipendenti, progetti di riposizionamento e nuove aperture, con un approccio strategico e operativo costruito sull’esperienza diretta nel settore e su una consulenza altamente personalizzata. Ne parliamo con il direttore operativo Pietro Moretti, che racconta come sta evolvendo il mercato dell’hospitality e quali strumenti possono aiutare gli hotel a crescere in modo sostenibile, valorizzando la propria identità e trasformando la strategia in risultati concreti.

Avete scelto di concentrarvi, come AG Hotel Consulting, sempre più sul segmento upscale e luxury. Quali caratteristiche deve possedere oggi una struttura per competere realmente in questa fascia di mercato?
Oggi il lusso non coincide più semplicemente con il numero di stelle o con una categoria tariffaria. È un posizionamento. Il mercato è diventato molto più selettivo e premia le strutture che possiedono un’identità precisa, un posizionamento coerente e la capacità di offrire un’esperienza memorabile in ogni punto di contatto con l’ospite. Per competere nell’upscale e nel luxury servono un’identità e una strategia commerciale chiare, un fortissimo storytelling ed un concept reale e tangibile, un posizionamento distintivo, un revenue management evoluto, una distribuzione capace di valorizzare il prodotto, processi operativi solidi e un livello di servizio altamente personalizzato, in linea con le aspettative del target.

Quali sono, invece, gli errori più frequenti di chi tenta un riposizionamento verso l’alto?
L’errore più frequente è pensare che basti ristrutturare l’hotel o aumentare le tariffe per raggiungere un posizionamento superiore. In realtà, il riposizionamento è un progetto che coinvolge branding, processi, organizzazione, tecnologia, distribuzione, formazione del personale e cultura aziendale. Se cambia solo il prodotto ma non evolve il modello di gestione, il mercato se ne accorge immediatamente. È proprio qui che interveniamo: aiutiamo le strutture a definire ed esprimere il loro pieno potenziale, trasformandole in un progetto alberghiero competitivo e sostenibile nel tempo.

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Quando una proprietà si rivolge ad AG Hotel Consulting, qual è il problema che emerge più spesso: distribuzione, revenue, organizzazione interna, marketing, mancanza di una visione strategica complessiva, altro?
Quasi mai il problema è uno solo. Molto spesso arrivano richieste legate al revenue o al marketing, ma analizzando la struttura emerge una criticità più profonda: manca una visione strategica capace di mettere in relazione tutte le aree dell’hotel in una profonda sinergia e visione di insieme. Capita di trovare strutture con un buon prodotto ma una distribuzione inefficiente, oppure hotel con ottime performance commerciali e processi operativi poco strutturati, privi di una regia unica. Il nostro lavoro parte proprio da questo… ovvero leggere l’hotel nel suo insieme, costruire una strategia integrata e creare una regia unica che coordini tutte le funzioni. È questo che ci permette di generare risultati duraturi e non semplici miglioramenti temporanei. Ove possibile entriamo nei processi dell’hotel e lavoriamo a fianco della proprietà e del management per trasformare la strategia in azioni concrete. È questo che, alla fine, fa davvero la differenza. Il tutto supportato dalla nostra esperienza diretta come albergatori posizionati nel mercato di riferimento su segmenti ben definiti, e dalla costante presenza nelle più importanti fiere del settore.

Il vostro è un approccio dichiaratamente sartoriale, ma soprattutto data-driven. Quali sono oggi i numeri e gli indicatori che un albergatore non può più permettersi di ignorare nelle proprie decisioni?
ADR, Occupancy e RevPAR restano indicatori fondamentali, ma oggi non bastano più. Monitoriamo costantemente la booking window, il pick-up, il ritmo delle prenotazioni, il mix distributivo, il peso delle vendite dirette e il contributo di ogni canale alla marginalità. Lavoriamo attivamente su KPI e su OKR (Objectives and Key Results) per definire non solo le performance ma anche la costruzione degli obiettivi. I dati non dovrebbero essere solo report da consultare a fine mese, ma strumenti utili per orientare le decisioni. Se interpretati correttamente, permettono di anticipare il mercato, anziché limitarsi a fotografarlo… Il tutto però si lega alla necessità di una altissima customizzazione del servizio. Elemento fondamentale per far emergere la singola identità di una struttura, con le sue peculiarità e le sue persone, che devono essere sempre un valore aggiunto. Lavoriamo nell’hospitality, lavoriamo per accogliere persone da tutto il mondo… questo calore deve uscire e deve essere percepito!

Molte strutture indipendenti faticano a capire quando gestire internamente una funzione e quando esternalizzarla. Quali attività generano oggi il maggiore valore se affidate a partner esterni e quali, invece, dovrebbero rimanere saldamente in house?
Credo che oggi un hotel indipendente non debba chiedersi tanto cosa esternalizzare, quanto quali competenze abbia davvero senso mantenere all’interno. Aree come revenue management, digital marketing, distribuzione o business intelligence evolvono molto velocemente e riuscire a mantenere professionalità così verticali all’interno dell’organizzazione è complesso e costoso, soprattutto per una struttura indipendente. A volte addirittura controproducente poiché non ci si rende conto di cosa succede “esternamente” e si vive di convinzioni fin troppo ghettizzate o che fanno ormai parte di un passato prossimo, se non remoto ahimè, dell’hospitality. Al contrario, tutto ciò che riguarda l’accoglienza, il servizio, la cultura aziendale e la relazione con l’ospite dovrebbe continuare a rappresentare il patrimonio più autentico dell’hotel. Il consulente operativo non lo sostituisce, ma lo affianca, portando competenze e prospettive nuove che aiutano a leggerlo e svilupparlo. Noi lavoriamo proprio su questo principio, ovvero diventiamo un’estensione del team della struttura, mettendo a disposizione competenze specialistiche che sarebbe difficile sviluppare e mantenere internamente con la stessa continuità. Il nostro obiettivo è costruire una collaborazione in cui ciascuno possa concentrarsi su ciò che sa fare meglio, generando il massimo valore e ricavando reali benefici dalla collaborazione.

Uno dei vostri punti di forza è l’esperienza diretta come albergatori. In che cosa cambia in concreto il rapporto con il cliente quando a fornire consulenza è chi ha gestito in prima persona un hotel e conosce le complessità operative del settore?
Conta moltissimo, soprattutto nell’ottica di un’evoluzione stessa che il nostro gruppo sta vivendo, da albergatori romani stiamo diventando una realtà nazionale consolidata, fortemente posizionata nel segmento boutique, in quello del lusso e dell’upscale, con alberghi in franchising con i brand più blasonati e altri in gestione diretta in white label. Chi ha gestito un hotel sa che le decisioni spesso non vengono prese in una sala riunioni ideale, ma magari in reception, tra un overbooking, un problema operativo e un ospite da gestire, attenzionando sia il “numero” che l’umana percezione. Per questo, quando proponiamo una strategia, ci chiediamo sempre se sia realmente applicabile nella quotidianità, privilegiando soluzioni concrete, sostenibili e attuabili nella realtà operativa. Credo sia questo il nostro principale punto di forza… non portiamo modelli teorici, ma soluzioni che conosciamo perché abbiamo vissuto in prima persona le stesse dinamiche. È anche il motivo per cui i clienti ci percepiscono come partner, e non come semplici fornitori.

Negli ultimi anni avete affiancato sia startup alberghiere sia strutture storiche. Quali differenze riscontra tra chi apre oggi un hotel e chi, invece, deve ripensare o rilanciare una realtà già consolidata?
Sono due sfide molto diverse. Con una startup hai l’opportunità di costruire tutto da zero: identità, modello di business, posizionamento, processi, tecnologia, organizzazione, distribuzione. Le strutture già operative, invece, possono intraprendere due percorsi differenti. Da un lato, valorizzare la propria storia, la reputazione e la clientela fidelizzata, evolvendo senza perdere l’identità costruita nel tempo. Dall’altro, scegliere un riposizionamento più profondo, ridefinendo personalità, concept e proposta di valore per presentarsi al mercato con una nuova identità, pur partendo da una realtà esistente. In entrambi i casi, però, il punto di partenza è sempre lo stesso: definire una strategia chiara prima di prendere decisioni operative. È proprio da questa consapevolezza che in AG Hotel Consulting abbiamo sviluppato due modelli gestionali distinti: Distribution Plus, dedicato agli hotel già operativi che vogliono migliorare performance e redditività, e Manchising, pensato per startup, nuove aperture e progetti di riposizionamento.

Se dovesse indicare una competenza che manca oggi a molti imprenditori alberghieri italiani e che limita maggiormente la crescita delle loro strutture, quale sceglierebbe?
Difficile definire una “competenza che manca” cercherei, invece, di ampliare la visione d’insieme e punterei il dito più su una autolimitazione o sabotaggio. Parto dal presupposto infatti che spesso, ed è quasi un controsenso, sono gli stessi albergatori a non vedere e riconoscere la potenzialità del proprio hotel o resort che sia. L’analisi spesso che faccio inizialmente su una struttura ci racconta di grandi opportunità su segmenti e su business che non sono stati percepiti fino in fondo. Le opportunità vanno contestualizzate, immaginando la nostra come una vera e propria mission dove si hanno poche frecce per poter colpire il bersaglio. Non si può quindi evitare la programmazione, studiare bene il territorio, non elaborare dati, non attenzionare il vento e, soprattutto, non studiare perfettamente che tipo di gara stiamo facendo… in sintesi, non si può andare a tentativi, ci sarebbe un enorme dispendio di energie e, soprattutto, di frecce. Per far sì quindi che il tutto funzioni, tornando a parlare di strutture alberghiere, serve un enorme equilibrio tra moltissimi fattori, che partono dal personale, agli arredi, ai software, alle campagne, ai siti web, alle fiere di settore, ai contratti commerciali, alla capacità del dipartimento reservation, fino ad arrivare alle attività sui social. Dobbiamo pensare infatti al mondo dell’ospitalità come un bellissimo show di un gruppo teatrale, o di un Ballet internazionale, dove sinergia, equilibrio, tecnica, rappresentazione, pathos e sincronia sono imprescindibili per offrire una meravigliosa performance… di quelle per cui vale la pena davvero essere usciti di casa.  
A tutto questo, si lega un’altra criticità in cui spesso incorrono alcuni imprenditori alberghieri, ovvero la capacità di leggere l’hotel come un’impresa guidata dai dati. Dati di qualsiasi tipo e non solo tasso di occupazione e fatturato totale, ma tantissimi dati che sono codifiche analitiche di quella soddisfazione e di quel sentiment che genera automaticamente il mondo dell’hospitality. L’albergatore italiano è spesso straordinario nell’accoglienza, ma meno abituato a ragionare in termini di pianificazione strategica, analisi dei dati e organizzazione manageriale. L’ospitalità rimane sicuramente il cuore pulsante del nostro lavoro, ma senza una gestione manageriale rischia di non esprimere appieno il suo potenziale e di non pianificare correttamente ogni azione.

Guardando ai prossimi anni, quali saranno gli hotel destinati a crescere di più: quelli che investiranno maggiormente, quelli che sapranno differenziarsi o quelli che riusciranno a organizzarsi meglio? Quale sarà il principale fattore competitivo del settore?
Credo che cresceranno gli hotel capaci di trovare il giusto equilibrio tra quattro elementi fondamentali:
il primo è l’esperienza umana. Ci rivolgiamo a persone e offriamo esperienze e soggiorni che hanno bisogno di calore, di intensità, di una verità nel servizio di accoglienza… tutto ciò che è fatto controvoglia o senza una reale passione ha davvero vita breve. Il secondo elemento è la tecnologia: per operare, ciò che è a disposizione di ospiti e staff sarà fondamentale. Dall’ottimizzazione dei tempi tecnici alla qualità del lavoro e dello strumento, tutto converge verso un motore che tiene acceso un enorme strumento di lavoro, perché una struttura ricettiva lo è dalla porta di ingresso fino ai magazzini più nascosti. Il terzo elemento è doppio, e fatto di identità e storytelling: non si può prescindere, in alcun modo, nell’offrire il vero valore di ogni struttura che si rivolge al mondo dell’ospitalità. Una reale identità ed uno spiccato storytelling, che va respirato dalle divise, alle esperienze, ad ogni outlet della struttura. Quel fil rouge lega troppi elementi tra di loro e genera davvero ciò che raccontiamo al mondo e ad ogni papabile ospite. Il quarto elemento, infine, è composto da dati, personalizzazione ed efficienza. L’ho ribadito più volte: il dato è tutto, dalla nazionalità di interesse ai segmenti, passando per periodi di pressione, peace, yielding, mercati, destinazioni, competitor. Ogni dato è utile a raggiungere l’obiettivo. Analizzato da un professionista, contestualizzato in un budget o in un forecast, declinato su un action plan, corredato da spiegazioni e assunzioni. In sintesi, non vincerà chi investirà semplicemente di più, ma chi saprà prendere decisioni migliori. Il vero fattore competitivo sarà la capacità di differenziarsi in modo coerente, costruendo un’identità riconoscibile e un’organizzazione capace di trasformare una visione strategica in risultati concreti, senza mai perdere di vista il valore umano, il calore della nostra ospitalità e l’importanza di offrire esperienze autentiche e memorabili. Credo che sarà proprio questo equilibrio tra persone, dati e visione strategica a fare la differenza nell’hospitality dei prossimi anni.