Tra ripartenza e Risorgimento

La visione dell’ad di HNH Hospitality: il rapporto con i brand mondiali, il futuro del business travel, i modelli dai quali imparare e la sfida all’hotellerie italiana: “Superare la tradizione”
La visione dell’ad di HNH Hospitality: il rapporto con i brand mondiali, il futuro del business travel, i modelli dai quali imparare e la sfida all’hotellerie italiana: “Superare la tradizione”

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Parlare con Luca Boccato è fare un viaggio nella pacatezza. Quella lon­tana dal grigio, però. Quella non ba­nale e che si accompagna alla fer­mezza gentile di chi ha le idee chiare, e sa come renderle realtà tangibile. Si capisce subito che l’ospitalità lo ap­passiona. Ad ascoltarlo raccontare le sue idee per il futuro, del gruppo che dirige e dell’hotellerie italiana, viene in mente Cavour quando sosteneva che “la ragione è onnipotente, quan­do ha per ausiliario l’amore”. E così non sorprende che l’AD di HNH Ho­spitality sia un appassionato di sto­ria. Che al mantra della “ripartenza”, che ha imperato negli ultimi mesi, op­pone idealmente quello del Risorgi­mento, che propone come paradig­ma per leggere anche il nostro tem­po: forse non tanto nell’afflato del “qui si fa l’Italia o si muore”, un tanti­no troppo tonitruante in tempi di low profile, quanto nel metodico lavoro di spada e di cesello dei padri fondato­ri. Perché anche il mondo dell’hospi­tality ha oggi, a modo suo, bisogno di tenere insieme la strategia di Camil­lo Benso, il coraggio di Garibaldi e lo spirito rivoluzionario di Mazzini. Per ripartire, o risorgere che dir si voglia.

Boccato, qual è oggi l’orizzonte di HNH?

Il focus rimane sulla crescita. Diciot­to mesi di Covid ci hanno impegnati e sicuramente ci portiamo dietro qual­che tossina di quanto accaduto. Però l’impegno – anche con i soci, visto che nel 2017 è entrato nel nostro capita­le un fondo di private equity che ci ha rafforzato nei piani di sviluppo – è ri­masto lo stesso. Quindi, dopo l’aper­tura di aprile del DoubleTree by Hil­ton Rome Monti e quella, recentissi­ma, di voco Milan-Fiere, stiamo mo­nitorando alcune destinazioni in cui non siamo ancora presenti, come To­rino, Bergamo, Genova. Vorremmo anche crescere nel segmento dei re­sort per replicare la fortunata espe­rienza di Almar Jesolo Resort & Spa, per un nuovo prodotto luxury con lo stesso marchio, che è nostro.

Le sue parole confermano l’interesse verso le città “intermedie” e il puro leisure. Sono due temi distinti: da anni so­steniamo che le destinazioni ‘secon­darie’ possono creare valore sia per l’operatore che per l’investitore. In questo senso è coerente la nostra operazione su Trieste, dove abbiamo aperto un DoubleTree by Hilton, con un progetto di successo – malgrado il Covid – sul quale contiamo anche per il futuro. Sulle destinazioni balneari c’è crescente interesse perché stan­no dimostrando di essere le prime ad uscire dalla crisi. Su Jesolo, nell’e­state 2021, abbiamo dati non lontani – se non addirittura superiori – all’e­state 2019: questo dice molto già di per sé. Ma l’interesse degli investito­ri non può prescindere dagli opera­tori: la grossa carenza del passato stava proprio nell’assenza di realtà gestionali in grado di garantire per­formance in linea con altri mercati. Ora gli operatori ci sono, stanno mi­gliorando, si sono qualificati e stan­no avendo sempre di più un approc­cio strutturato.

Carta di identità
Classe 1972, Luca Boccato è laureato in Economia Politica all’Università Bocconi di Milano e ha conseguito un Master of Science in Economics a Barcellona. Dopo una prima esperienza nel mondo della finanza, nel 2003 ha assunto l’incarico di Amministratore Delegato di HNH Hospitality. Le sue aree di interesse sono lo sviluppo strategico, la pianificazione finanziaria e il controllo di gestione, il revenue management e le nuove tecnologie.

I vantaggi di affiliarsi a un brand sono evidenti. Qual è però il contraltare? La criticità sta nel non saper valutare, all’inizio del rapporto di franchising, i costi diretti e indiretti che questo rap­porto comporta. La forte specificità del mercato italiano può diventare un elemento difficilmente gestibile, e mi riferisco soprattutto alle norme: per esempio, oggi molti brand impon­gono – giustamente, come loro scel­ta strategica – uno specifico softwa­re gestionale. Ebbene, spesso questi programmi faticano ad adeguarsi in modo efficiente alle normative ita­liane, su temi quali la fatturazione o lo scontrino elettronico. La burocra­zia del sistema Italia non sempre tro­va corrispondenza nei PMS, realizzati a livello internazionale e meno adattabili a livello locale. Questo elemen­to a volte aumenta i costi indiretti, ed è un tema cui spesso il singolo ope­ratore fatica a far fronte. Per fortuna in HNH siamo abituati a parlare con i brand e, nel tempo, abbiamo impara­to a gestire queste criticità.

Qual è il punto di forza, e quale la principale criticità, del sistema ricettivo italiano? Il punto qualificante della nostra ospitalità – nel bene e nel male – sta nella tradizione. Questo vuol di­re know-how e competenze che nel tempo hanno dato luogo ad una ita­lian way. Che però trova il suo rove­scio della medaglia nel momento in cui la tradizione diventa difficol­tà nell’approcciare in modo innova­tivo le nuove tendenze di mercato. Basta accorgersi della scarsa pre­senza di brand internazionali, ma anche dell’incapacità di uscire da un format che negli anni si era affer­mato nelle grandi destinazioni di vil­leggiatura: il modello della pensio­ne con tutti i servizi inclusi è un for­mat che oggi paga molto il confron­to con il contesto internazionale. Se sapremo uscirne e proporre un format di prodotto più adeguato al­le esigenze della clientela interna­zionale, potremo svoltare rispetto ai cambiamenti che inevitabilmente ci saranno nei prossimi anni.

Perché l’Italia non esprime una grande catena da opporre ai grandi player internazionali?

Se guardiamo alla storia delle gran­di catene alberghiere italiane, han­no spesso assommato in sé pro­prietà e gestione operativa: un mo­dello vecchio dal punto di vista dell’efficienza del mercato di capi­tali, che inevitabilmente ha rappre­sentato un freno nel loro sviluppo di­mensionale. NH, Hilton, Accor han­no migliaia di alberghi, ma pochissi­mi dipendono direttamente da essi. Questi player non sono concentrati nemmeno più sulle operations ma più che altro sul branding, e temo che l’I­talia ormai il suo treno lo abbia per­so. Potrà però fare operations, utiliz­zando brand internazionali e contan­do sulla presenza sul territorio, coin­volgendo persone, applicando eco­nomie di scala.

Dicevamo di voco, ultima apertura in ordine di tempo. Quali sono le prospettive del Mice e del business travel?

Abbiamo fatto questo investimento su Milano convinti che – se non a bre­ve – nel medio-lungo termine la cit­tà tornerà a livelli molto vicini a quel­li del mondo pre-Covid. Ovviamente nella scelta imprenditoriale c’è un mix tra la convinzione che quel mercato possa crescere e la chance di coglie­re in un momento negativo una buo­na opportunità. Siamo contenti della decisione presa e del prodotto, oltre che del brand che abbiamo scelto: ci porterà successo. Quanto a Mice e business travel, non credo che i cam­biamenti dell’ultimo anno si consoli­deranno nel medio-lungo periodo. A chi mi dice che molte aziende si so­no accorte di poter continuare a fa­re i fatturati che facevano prima sen­za spendere troppo nel business tra­vel rispondo che sì, questo è avvenu­to, ma in un contesto assolutamente drogato, condizionato da quello che stava succedendo.

Si uscirà da questo “straordinario”, quindi.

Quando ci si potrà muovere senza re­strizioni, le aziende torneranno a in­centivare i migliori elementi dei pro­pri staff con un viaggio, che è anche un benefit, e soprattutto torneranno ad essere competitive, cercando di rubare ai propri competitor quote di mercato. E questo avverrà inevitabil­mente con gli strumenti tradizionali, viaggi compresi. Mi piace molto que­sta metafora: nella corsa automobi­listica del business travel ad un cer­to punto è entrata la safety car per­ché c’è stato un grave incidente, il Covid, e tutti abbiamo dovuto viag­giare a ritmi più blandi. Ma non cre­do che continueremo ad andare tutti più piano anche quando la safety car uscirà: anzi, cercheremo di recupera­re posizioni tornando ad utilizzare gli strumenti che abbiamo usato in pas­sato. Tra questi, il viaggio.

HNH Hospitality
È uno dei principali operatori alberghieri indipendenti italiani nel segmento degli hotel 4 e 5 stelle. Fanno riferimento al Gruppo quindici alberghi situati nel nord e centro Italia in città come Milano, Trieste, Padova, Verona e Bologna, fino alle destinazioni a più alta vocazione turistica come Jesolo, Venezia e Roma. Passione, qualità dei servizi offerti e una continua ricerca di efficienza economica guidano la sua strategia di sviluppo.

Lei ha affermato qualche mese fa che nel dopo-Covid il premio al rischio attribuito ad operatori e brand dovrà differenziarsi maggiormente.

La mia idea è questa: la pandemia ha messo a grave rischio tutto il siste­ma e gli operatori, che hanno vissu­to questa fase superandola, anche attraverso l’aiuto dei landlord, che si sono seduti ad un tavolo con noi e in molte circostanze ci hanno concesso degli sconti o ridiscusso nuovi termini contrattuali, perché consapevoli della qualità dell’operatore che aveva­no di fronte. Così come noi dovremmo capire che certi modelli di business vecchi dovranno in qualche modo evolversi nella situazione post-pan­demia, allo stesso modo gli investi­tori dovranno attribuire ai vari ope­ratori un diverso rischio, o per con­verso un diverso merito, attraverso la leva dei canoni e in base alle per­formance. Ancora oggi troppi investi­tori si fermano ad un ragionamento molto lineare del tipo: “Tizio mi offre 100, Caio mi offre 105, quindi scelgo quest’ultimo”. Se riusciremo in questo cambiamento gli investimenti saran­no più efficienti, gli operatori più felici e i rendimenti più alti.

Le Ota: sono davvero il demonio, oppure un alleato da gestire?

Sintetizzo così: le Ota sono un buon amico bravo a farsi i fatti suoi, del quale ogni tanto è anche giusto dif­fidare ma dal quale non si può pre­scindere. Dobbiamo riconoscere cer­tamente il loro ruolo nel dare visibili­tà agli alberghi indipendenti o di ca­tena, e in più hanno anche migliora­to il livello di trasparenza: il mondo pre-Ota con dieci tariffe diverse su dieci canali differenti non era certa­mente desiderabile. Detto questo, nell’analizzare il proprio conto eco­nomico un albergo o gruppo alber­ghiero deve valutare bene il trade off tra costi e benefici. Noi siamo ampia­mente sotto il 25% nel peso delle Ota, in alcuni casi sotto il 15%, perché ne valutiamo bene l’impatto e il costo, anche in relazione ai canali alterna­tivi, che a loro volta hanno sempre un costo. È importante essere molto ra­zionali ad allocare le risorse per tro­vare un equilibro tra i diversi canali, perché l’obiettivo è che l’albergo sia libero nelle proprie politiche commer­ciali, senza dipendere da un singo­lo grande cliente, che con le sue de­cisioni potrebbe poi condizionarne troppo i destini.

L’ospitalità tra dieci anni: in cosa sarà diversa.

Le dico cosa mi piacerebbe vedere non tra dieci, ma tra cinque: la capa­cità di rendere concreti i nostri pro­grammi. Da settore dei servizi sia­mo diventati quello delle esperienze, ora quello delle persone. Insistiamo tutti sul fatto che il nostro staff è im­portante: ecco, per fare la differenza dovremo riuscire a rendere concre­to questo assunto, esternalizzando meno i servizi, riportandoci in casa i processi produttivi e rimettendo le persone che lavorano per noi al cen­tro dell’attenzione. È un modo per fare la differenza, e gli ospiti se ne ac­corgeranno.

Cosa cerca in un hotel quando è un semplice cliente?

Mi piace molto la capacità dello staff di leggere le attitudini e le esigenze di ciascun ospite. Si dice spesso, ma ri­tengo sia vero: la capacità di ascolto delle persone che lavorano in un al­bergo è fondamentale perché dimo­stra grande sensibilità.

Quali catene straniere trova più interessanti?

Recentemente ho apprezzato mol­to, per motivi diversi, CitizenM e The Hoxton, che guarda caso sono mar­chi non sviluppati dalle grandi cate­ne, che tendono ad essere genera­liste e meno capaci di sviluppare un capo d’alta moda inteso come in­novativo, più di rottura rispetto agli schemi del passato. Da questi esem­pi di ospitalità possiamo imparare molto anche sul mercato italiano, che ha bisogno di più contaminazione internazionale.

Cosa fa il dottor Boccato quando non è Ceo di HNH?

Sto molto in famiglia, con la mia com­pagna e i miei figli, due cani ed un gatto. Mi piace leggere, e quando non leggo di lavoro amo molto i saggi storici. E poi mi piace correre, a piedi. Negli ultimi diciotto mesi ho fat­to molta fatica a distinguere il tem­po del lavoro da quello persona­le. Da una parte è bello perché il la­voro mi coinvolge e mi appassiona, ma le preoccupazioni per quello che abbiamo affrontato hanno ridotto i tempi di discontinuità. È per questo che la famiglia, la corsa ed un buon libro sono i tre momenti cui preferisco dedicare il mio tempo libero.

È un lettore della superstar della storia italiana Alessandro Barbero?

L’ho letto, certamente, ma più ancora l’ho ascoltato attraverso i podcast, davvero molto interessanti.

E qual è la sua epoca storica preferita?

Vado a periodi. Quando si insediò il nuovo governo, a Mario Draghi ven­ne chiesto da quale politico della sto­ria italiana traesse ispirazione: lui ci­tò Cavour, e mi resi conto di quanto poco lo conoscessi. Iniziai con un pa­io di biografie, e da lì è nata una pas­sione, che sto coltivando anche og­gi, per la storia del Risorgimento, dal­le guerre di Indipendenza ad alcuni personaggi – ora sto leggendo un li­bro su Garibaldi – e proseguo volen­tieri nell’approfondimento di questo filone storico. Molto utile, per giunta, anche per capire ciò che sta succe­dendo oggi.

Tra ripartenza e Risorgimento - Ultima modifica: 2021-10-29T10:30:15+02:00 da Gianluca Miserendino

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