Renzo Iorio, Accorhotels Italia

Il futuro è nel Management

Renzo Iorio si occupa di alberghi dagli anni Novanta da quando AccorHotels venne in Italia con l’obiettivo di diffondere il modello francese della segmentazione alberghiera che copre l’intera gamma del mercato turistico dai low cost (il Formule1) fino al Sofitel, l’albergo upscale all’epoca per la multinazionale francese. Attualmente AccorHotels ha in portafoglio 80 alberghi in Italia. Alcuni sono gestiti con contratti di management, altri fanno parte del franchising AccorHotels, altri ancora in proprietà diretta.
Renzo Iorio
Renzo Iorio

Dal 2013 AccorHotels ha adottato una nuova strategia aziendale sotto la spinta di Sébastien Bazin, classe 1961, presidente e direttore generale della compagnia.

“Il nostro è un cambiamento di mentalità prima ancora che di strategia aziendale” spiega Renzo Iorio nel suo ufficio milanese di via Pirelli. “A partire dalla fine del 2013 Bazin ha ribaltato il tradizionale punto di vista aziendale per aggiornare la nostra strategia a ciò che sta accadendo nel mondo. Si parte dal punto di vista della clientela, che è molto cambiata in questi anni. Sono cambiati i bisogni e le modalità di agire del cliente. Dobbiamo dare risposte che siano le più professionali ed efficienti possibili ma anche le più rapide. L’industria del viaggio, e di conseguenza dell’ospitalità, è diventata un mestiere più specialistico rispetto al passato. Non si può fare tutto, come in passato, ma si deve scegliere ciò che si sa fare meglio. Per AccorHotels ciò ha significato in primo luogo creare due divisioni, una per gestire l’hardware immobiliare, l’altra per gestire il software legato al servizio. AccorHotels aveva sia proprietà immobiliari che contratti di affitto. Sono stati accorpati in una specifica divisione, HotelInvest, che si qualifica come proprietario e investitore alberghiero. HotelServices è il nome della seconda divisione. Si qualifica come operatore alberghiero e franchisor. Di fatto, sono diventati due centri di costo e di profitto separati. AccorHotels è intenzionata a specializzarsi nel management aziendale, che è da sempre il vero focus della compagnia, mantenendo anche la gestione alberghiera degli immobili che verranno immessi sul mercato. E’ un processo analogo a quanto sta accadendo a livello mondiale. HotelServices diventa il cuore strategico di Accorhotels e la risposta alle grandi sfide del mondo turistico e alberghiero contemporaneo. La conseguenza è stata una profonda revisione di tutto ciò che era focalizzato sul cliente, sul marketing, sui marchi, sui programmi di loyalty, sulle piattaforme di prenotazione, sulle competenze professionali relative sia al management che al franchising. Abbiamo separato nettamente l’hardware dal software concentrandosi su quest’ultima funzione. Questo processo ha portato a un netto miglioramento del conto economico relativo alla gestione della parte immobiliare di Accorhotels legata per esempio alla manutenzione ordinaria e straordinaria degli stessi. Alcuni edifici sono stati dismessi. Ciò ha portato alla sostanziale razionalizzazione di questo portafoglio che include un migliaio di edifici alberghieri. Nel 2017 queste due divisioni diventano due società vere e proprie e la società di real estate – che vanta un valore lordo di attivo valutato 6.6 miliardi di euro a fine dicembre 2016 –  dopo l’estate vedrà l’ingresso di investitori terzi. AccorHotels manterrà una quota di minoranza nella società continuando a gestire gli immobili di cui cede la proprietà o i contratti di affitto. Ferma convinzione di Bazin è che Accorhotels deve produrre la massima creazione di valore per tutto ciò che rientra nel suo perimetro d’azione. Il settore del real estate ha una logica industriale che è del tutto diversa rispetto a quella del settore hospitality, da qui la necessità di specializzarsi ognuno nel proprio settore per ottenere il massimo valore aggiunto.”

 

Questo fenomeno, tipico del mondo anglosassone, nasce anche dal fatto che in questi Paesi, come anche in Francia, il contratto di management ha valore ipotecario: le banche lo finanziano. In Italia no. L’ipoteca la mettono sugli immobili, il contratto di gestione non ha alcun valore dal punto di vista ipotecario.

“E’ vero, questo spiega anche perché oggi in Italia esista un ampio mercato in locazione e molto meno in management.”

 

Nel mondo, AccorHotels si è qualificata per diversi decenni come l’unica catena alberghiera internazionale multimarchio. E’ stata una scelta vincente.

“La segmentazione del mercato attraverso i brand ha funzionato e continua a funzionare. Quel che è cambiato è che il prodotto alberghiero invecchia più rapidamente rispetto al passato. Sono in maggiore difficoltà i marchi troppo standardizzati, senza identità. C’è il fenomeno della nuova ospitalità negli appartamenti affittati a uso turistico: un fenomeno dilagante a livello mondiale. I brand standardizzati offrivano una rassicurazione a una clientela assai poco cosmopolita che cercava lo stesso prodotto alberghiero ovunque viaggiasse. Parliamo dei decenni immediatamente successivi alla seconda guerra mondiale. La clientela contemporanea è figlia di Internet e di facebook: è figlia dell’economia globale, è cosmopolita per definizione. Non ha bisogno di rassicurazioni ma semmai di prodotti unici, originali. Di professionalità certa nel servizio ma originale per l’habitat proposto. Siamo passati dalla generazione dei baby boomers nati a cavallo della seconda guerra mondiale ai Millenials nati sul finire dello scorso secolo e millennio. Il mondo è cambiato in maniera drastica. E’ quanto è accaduto nella moda come nella ristorazione. La serialità non paga più come nel passato, soprattutto in Europa. AccorHotels era troppo debole nel segmento di alta gamma. Eravamo bravissimi e diffusissimi nel midscale ma nel luxury non così rilevanti come volevamo. Abbiamo colmato il gap con l’acquisto di Raffles, Fairmont e Swissôtel che vanno a completare verso l’alto una gamma di brand alberghieri che hanno ben 19 declinazioni. Ci mancava il know how specifico nel settore del lusso. Oggi l’abbiamo perché abbiamo acquisito brand e professionisti specializzati nel settore come Chris Cahill, CEO/Luxury Brands di AccorHotels, che in passato ha lavorato per 16 anni in Fairmont, arrivando al ruolo di direttore generale. Oggi assistiamo a una sorta di forbice nell’offerta alberghiera, tra chi va sul prezzo e chi va sulla qualità, forbice che non riguarda la clientela perché lo stesso ospite a seconda della situazione in cui si trova sceglie un albergo low cost piuttosto che un albergo di alta gamma. Dipende da che cosa intende fare e dall’esperienza che sta vivendo. Se l’albergo gli serve solo per trascorrere una notte, punterà sul prezzo, se vuole un’esperienza di qualità, nel ristorante, nella SPA, nella camera dove intende passare una notte romantica, allora cercherà un prodotto unico e originale. Tutto dipende dalle sue aspettative e dall’esperienza che gli viene offerta. E’ cambiato il concetto di status. Ci sono clienti che viaggiano con un volo low cost e poi soggiornano in un Fairmont Hotel. E’ la percezione dei valori che è cambiata. E’ cambiato il valore del denaro. Nel settore alberghiero a fianco di concetti come Value for Money e Value for Time, che sono sempre molto importanti, si è affermato anche quello di Value for Experience, per il quale il cliente è disposto a investire tempo e denaro. Ciò spiega la crisi del mid scale generico, senza personalità. Vale in tutti i settori. Bazin rispetto al passato di Accorhotels rappresenta una frattura: inventiamo nuovi marchi laddove siamo forti, come con Ibis Styles e Jo&Jo (l’ostello urbano), acquistiamo compagnie alberghiere radicate in settori nei quali eravamo sostanzialmente esclusi, con Raffles e Fairmont, entriamo con importanti quote di minoranza in compagnie originali come Mama Shelter, che ha creato un prodotto unico quanto originale, ideale per città d’affari internazionali come Parigi, Los Angeles, Rio de Janeiro. Serge Trigano e Cyril Aouizerat non vogliono vendere la loro creatura. Così abbiamo preferito allearci con loro. Questa gamma completa di brand ci consente di essere presi in considerazione da tutti gli investitori finanziari che vogliano dare un valore aggiunto al loro investimento immobiliare collocandolo nel settore alberghiero. La stessa logica ci ha condotto ad acquisire il 30 per cento di 25hours Hotels, giovane compagnia alberghiera che si è specializzata nei giovani e nelle giovani famiglia con sette alberghi in Germania e uno a Zurigo. Sono design hotel molto particolari, studiati per il segmento Millenials. Accorhotel oggi registra un portafoglio di 4200 alberghi con un fatturato complessivo di 6 miliardi di euro.”

 

Esiste oggi un settore turbolento ma anche in grande crescita rappresentato dagli appartamenti affittati a uso alberghiero.

“Esiste ed è in grande crescita. Lo si può stigmatizzare o meno ma esiste. Sono le amministrazioni pubbliche che devono legiferare in materia e far rispettare le leggi. Abbiamo deciso che è meglio se contribuiamo a governarlo dandogli quella professionalità e quella certezza del servizio che è tipica di una compagnia alberghiera come Accorhotels. Da qui la scelta di Accorhotels di acquisire compagnie specializzate come Oasis e Onefinestay. Attraverso queste società specializzate, garantiamo ai proprietari degli appartamenti una manutenzione certa dei loro beni e la salvaguardia della qualità degli arredi, nello stesso tempo garantiamo agli ospiti sicurezza e certezza come se fossero in albergo, il tutto nella maniera più professionale e certificata. Il segmento di mercato cui miriamo è quello più elevato con appartamenti di qualità e pregio collocati nel cuore delle destinazioni. La nostra logica aziendale è quella di accompagnare il viaggiatore ovunque vada offrendogli ciò che cerca nel rispetto delle sue esigenze e bisogni garantendogli la massima qualità e sicurezza che cerchi un albergo o una sistemazione alternativa. Per quanto riguarda la politica del turismo credo che il vero problema politico sia porsi la questione dell’equilibrio anche quantitativo che bisognerebbe garantire tra residenti e turisti. Se i turisti eccedono nel numero, si rischia di desertificare i centri storici delle città. E’ la sindrome Venezia. A New York come a Parigi, Barcellona, Berlino, Los Angeles, San Francisco si sono posti seriamente tale questione e hanno incominciato ad agire per rendere più vivibili e abitabili i centri storici delle città. In Italia siamo indietro. C’è poca sensibilità da parte degli amministratori pubblici.”

 

Che cosa vi distingue sul mercato internazionale del turismo?

“Tutte le nostre scelte hanno avuto in comune il focus sull’ospite, sulle sue esigenze, sui suoi bisogni. Il nostro non è un approccio di crescita rivolto a creare economie di scala attraverso l’acquisizione continua di altri marchi e l’aumento ininterrotto del volume d’affari. Per questo aspetto, ci siamo sempre distinti nettamente dai nostri principali concorrenti. Per noi è il completamento dell’offerta di segmento e dei servizi offerti al nostro cliente che fa la differenza. Per noi si tratta di sviluppare semmai il know how della compagnia attraverso lo sviluppo delle professionalità interne ad Accorhotels. L’essere focalizzati sul cliente significa per esempio sviluppare una logica di loyalty che favorisce l’accumulo della capacità di spesa per esempio nel settore del low e mid scale che poi viene scaricata nel settore di alta gamma. Per la gamma di servizi offerti, abbiamo acquisito la John Paul, la più importante società specializzata nella conciergerie con uffici a Parigi, Londra, Lussemburgo, Berlino, Shangai, Singapore, Sydney, Marrakech. L’offerta del butler come del concierge è tornata a essere in grande spolvero per un bacino di clientela di notevole capacità di spesa. Il vero lusso è mai dire no. Questo è il loro credo aziendale e professionale.”

 

La professionalità e la sua difesa è diventata un punto critico nel mondo alberghiero.

“Una società focalizzata sul management come siamo noi è la migliore garanzia di sviluppo della professionalità di chi lavora per noi. Il direttore d’albergo in Accorhotels è davvero un direttore d’albergo. In Europa il ruolo è stato indebolito dalla massiccia presenza di alberghi indipendenti dove i proprietari di fatto esercitano questo ruolo risparmiando su chi poi ne ha le mansioni. Una società di management si comporta in maniera opposta perché i direttori d’albergo sono il vero valore aggiunto professionale dell’albergo. Semmai quel che sta cambiando è il profilo culturale oltre che professionale che deve contraddistinguere il direttore d’albergo contemporaneo. Il moderno direttore d’albergo deve avere una cultura più eclettica, più cosmopolita, dotata di una forte empatia verso i propri simili. L’ospite contemporaneo ricerca anche in albergo un’esperienza, una relazione umana. Da qui la ricerca di professionisti dotati sia di esperienze e competenze professionali anche extra alberghiere che di attitudini mentali decisamente positive, empatiche. Più managerialità da un lato, più empatia umana dall’altro. Per aiutare queste scelte, Accorhotels ha effettuato importanti investimenti tecnologici per ridurre al minimo l’aspetto burocratico del rapporto con la clientela al fine di liberare tempo per le relazioni umane con la stessa. Sia il check in che il check out automatico oggi sono possibili grazie alle tecnologie informatiche alberghiere interfacciate con i mobile in possesso dei clienti. Laddove anche non si possa azzerare l’aspetto burocratico, come in Italia dove l’ospite deve comunque firmare la schedina di PS, è possibile ridurre tali momenti a un pugno di secondi e non più di minuti come in passato. Il check out automatico invece è già possibile. A breve sarà possibile anche l’accesso diretto in camera utilizzando il proprio smartphone.”

 

I rapporti con le Ota?

“Molto costruttivi. La nostra forza come Accorhotels per esempio ci ha permesso di firmare contratti con Booking.com con fee di prenotazione più basse anche del 30% rispetto a quanto pagano gli alberghi indipendenti o di cluster. Le Ota incidono per non più del 20 per cento sul nostro fatturato complessivo. La nostra forza complessiva va anche a vantaggio degli alberghi che sottoscrivono contratti di franchising con noi che si avvalgono della nostra forza commerciale rimanendo del tutto individuali come gestione alberghiera e soprattutto nel rapporto diretto con i loro clienti.”

 

Ospitalità digitale

AccorHotels ripensa l’ospitalità in chiave digitale per accompagnare a ogni passo il cliente: dalla preparazione del soggiorno alla sua fruizione, conclusione e alla successiva condivisione. Per attuare il proprio ambizioso piano digitale, costituito da 8 punti principali, AccorHotels investirà 225 milioni di euro in 5 anni. I progetti verranno sostenuti da una complessa infrastruttura IT e una consolidata gestione del sistema operativo database dei clienti. La nuova infrastruttura aumenterà le performance degli strumenti già esistenti come TARS, il sistema di prenotazioni del Gruppo AccorHotels.com, il portale multi-brand delle prenotazioni e LeClub AccorHotels, il programma fedeltà.

Il gruppo ha lanciato, inoltre, la nuova versione della sua applicazione mobile AccorHotels. Tutti i marchi sono ora raccolti all’interno di questa singola App che riunisce tutti gli hotel del gruppo e tutte le strutture indipendenti presenti sul portale di prenotazione. Con l’obiettivo di essere tra le prime 3 applicazioni di viaggio utilizzate dagli utenti, l’applicazione AccorHotels offre un’esperienza completa in tutte le fasi del soggiorno del cliente: per la preparazione del viaggio: l’archiviazione nell’app di informazioni come biglietti aerei e ferroviari, un servizio di e-checkin/fast check-out Welcome by Le Club Accorhotels, un riepilogo delle prenotazioni in corso. Durante il soggiorno: accesso alla stampa digitale, alle guide della città e altri servizi che saranno introdotti gradualmente come, per esempio, la prenotazione di taxi e del servizio in camera. Dopo il soggiorno: la gestione del programma fedeltà.

L’App viene costantemente aggiornata ogni tre settimane e arricchita di novità.

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