HNH Hotels Group

“Il turismo è industria”

Luca Boccato è l’amministratore delegato di Hnh, un cluster alberghiero in continua crescita con 11 alberghi in quattro diverse regioni con un fatturato complessivo di 30 milioni e uno staff complessivo di 341 persone. Il gruppo è nato nel 1966 con l’albergo di famiglia dei Boccato a Jesolo

Luca BoccatoLa famiglia Boccato è entrata nel mondo alberghiero nel 1966 dello scorso secolo con due alberghi, uno a Jesolo e uno a Mestre, gestiti da Angelo e Jolanda Boccato. L’albergo di Jesolo è l’Hotel Brasilia che negli anni Novanta diventerà Park Hotel Brasilia. A Mestre la famiglia Boccato gestisce l’Hotel Tritone. Dal 2003, con l’arrivo di Luca Boccato, terza generazione, laurea all’Università Bocconi di Milano in Economia e commercio, è iniziato un percorso di crescita che è stato anche un percorso organizzativo: oggi la Hnh Hotels & Resorts oltre ai due alberghi storici della famiglia Boccato gestisce anche il Sant’Elena Hotel a Venezia (2005), il Gorizia Palace a Gorizia (2006), il Quid Trento a Trento, l’Adriatic Palace a Jesolo, il Quid Hotel di Mestre (tra 2010 e 2011), il CTC Hotel a Verona (2013), l’Hotel Bellevue a Jesolo Pineta e l’Almar Jesolo Resort & Spa a Jesolo (2014), il Best Western Tower Hotel a Bologna (2016). Di questi 11 alberghi, sei hanno il marchio Best Western (BW Premier Hotel Sant’Elena, BW Gorizia Palace, BW Quid Trento, BW Plus Quid Mestre, BW CTC Hotel, BW Plus Tower Hotel). L’Almar Jesolo Resort & Spa è l’unico albergo di categoria 5 stelle del gruppo. Tutti gli altri sono di categoria 4 stelle. Loris Boccato, figlio di Angelo e Jolanda, padre di Luca, è il presidente del gruppo alberghiero con Marina Drighetto vicepresidente. Luca Boccato è consigliere e amministratore delegato. Cristiana Boccato, Domenico Marin, Cristiano Lorenzon e Stefano Berton completano il consiglio di amministrazione. Gli hotels di proprietà sono l’Hotel Tritone, il Park Hotel Brasilia, il BW Premier Hotel Sant’Elena, il BW Gorizia Palace e l’Hotel Adriatic Palace. Gli hotels in affitto di immobile (azienda in proprietà) sono BW Plus Quid Hotel Venice Airport, BW Quid Hotel Trento, BW Plus Tower Hotel Bologna, Almar Jesolo Resort & Spa. Gli hotels in affitto di azienda sono il BW CTC Hotel Verona e l’Hotel Bellevue.
Nel 2018 Hnh dirigerà il nuovissimo InterContinental® Venice – Palazzo Nani. InterContinental Hotels Group (Ihg) ha annunciato che l’hotel opererà grazie a un accordo di franchising con Cordifin group e Hnh Hotels & Resorts Management in qualità di Management company. Lo splendido palazzo del XVI secolo sarà trasformato in un intimo Hotel InterContinental con 51 camere. I soffitti, decorati con affreschi e travi di legno intagliate a mano, saranno riportati al loro originale splendore così da preservare la ricchezza storica dell’edificio. L’hotel avrà un centro benessere, moderne strutture per i meeting e una lounge Club InterContinental®.

Dottor Boccato, che cosa è Hnh?
“E’ una piccola catena alberghiera con un cuore antico e una forte propensione per la qualità. L’ospitalità italiana aveva una netta connotazione artigianale e familiare quando è nata negli anni Sessanta dello scorso secolo sulla spinta del nascente turismo di massa, tralasciando gli alberghi della grande tradizione legata all’aristocrazia italiana ed europea che erano sorti durante la Belle Époque tra il 1880 e la prima guerra mondiale. Quando questo genere di ospitalità si struttura e supera certe dimensioni aziendali, deve dotarsi degli strumenti organizzativi tipici di un’industria a partire dalla centralizzazione dell’ufficio acquisti e di quello commerciale. Anche le realtà di eccellenza rimaste in dimensioni artigianali si sono evolute verso forme di artigianato industriale dotandosi di tecniche e tecnologie sofisticate per poter affrontare le sfide del mondo contemporaneo dove Internet ha cambiato radicalmente il modo di comunicare ma anche l’essenza stessa dell’esperienza turistica. Questo salto di qualità ha favorito l’apertura di nuovi alberghi e la creazione di cluster alberghieri che in futuro potrebbero assumere le dimensioni di catene alberghiere a tutti gli effetti sia come diffusione geografica che per quantità. Hnh attualmente è radicata soprattutto nel Veneto con alberghi in Trentino, Venezia Giulia ed Emilia Romagna (l’ultima acquisizione, del 2016). E’ un processo in continuo sviluppo. Puntiamo sempre più all’acquisizione della gestione manageriale degli alberghi slegata dalla proprietà con la quale cerchiamo una partnership virtuosa. L’acquisizione degli strumenti tecnici e tecnologici della cultura industriale consente anche di mettere a regime gli alberghi in tempi assai più rapidi rispetto anche al recente passato. Si parte dal Business Plan per arrivare al breakeven in tempi certi. Il mercato è diventato molto più competitivo, aprire un nuovo albergo o riposizionare un albergo esistente richiede strumenti di analisi assai più sofisticati rispetto a quelli utilizzati dalle generazioni pioniere in questo settore che utilizzavano soprattutto l’istinto. Oggi l’istinto da solo non basta più.”

Siete passati da una gestione interamente all’interno della vostra famiglia a una società in partecipazione con altri soci.
“Sì. Ci siamo allargati con due soci, che sono entrati solo in alcune delle nostre iniziative e con quote di minoranza, uno esterno al nostro settore e l’altro interno al mondo alberghiero. Abbiamo vissuto questa evoluzione societaria anche per dar vita a una forma di intelligenza collettiva che ampliasse i nostro orizzonti culturali oltre che finanziari. Abbiamo acquisito nuove competenze professionali oltre che nuove iniezioni di capitali. Confrontarsi all’interno di un consiglio di amministrazione è diverso che farlo in famiglia. Richiede un salto di qualità anche nei rapporti umani e familiari. Era un processo inevitabile se volevamo dare un futuro alla nostra attività imprenditoriale. E’ stato un acceleratore di crescita.”

Sei dei vostri undici alberghi sono affiliati a Best Western.
“Con Best Western abbiamo stabilito una partnership assai solida: Best Western è un brand che funziona molto bene nel segmento midscale e upscale. Stiamo valutando anche altri marchi per gli altri alberghi del gruppo perché il nostro obiettivo è quello di diventare una compagnia multi brand. Non intendiamo sviluppare un nostro brand, preferiamo affiliarci a marchi ben riconoscibili e affermati a seconda della località e dei target di clientela cui fanno riferimento i singoli alberghi. A breve stabiliremo delle partnership con altri marchi alberghieri internazionali. E’ nostra convinzione che i maggiori brand alberghieri internazionali siano destinati a diffondersi sempre più anche in Italia per rispondere alle esigenze di un mercato contemporaneo globale, da qui opportunità di crescita assai importanti per imprenditori con le nostre caratteristiche professionali.”

Da noi stanno aumentando soprattutto i brand in franchising.
“L’Italia paga un ritardo storico e strutturale nell’internazionalizzazione del settore alberghiero rispetto a Paesi come Francia, Spagna, Inghilterra, Stati Uniti.”

Il nostro sistema alberghiero assomiglia di più a quello di Austria, Svizzera e Germania, che si basa sui cluster e sulle famiglie, con in meno una preparazione universitaria dei gestori e dei direttori d’albergo che da noi è pressoché inesistente all’opposto che in Austria, Germania e Svizzera. Solo il Sud Tirolo rappresenta una eccezione anche perché i sudtirolesi vanno a studiare soprattutto in Austria e Germania.
“La Spagna, con il fatto che si è affacciata alla contemporaneità solo sul finire degli anni Settanta, paradossalmente è riuscita a modernizzare il suo sistema turistico in maniera decisamente superiore rispetto al nostro. La Spagna oggi dispone di un solido sistema di catene alberghiere che le ha permesso anche di proiettarsi all’estero vedi NH Hoteles, Sol Melià e Barcelò, assai presenti anche in Italia. Nessuna catena alberghiera italiana è presente in Spagna. Il sistema universitario in Spagna è assai presente nel nostro settore, in Italia no. Mi sono laureato alla Bocconi, una prestigiosa università internazionale, nessuno di coloro che si è laureato con me lavora in questo settore. In Italia il turismo è considerato ancora un settore sostanzialmente marginale. E’ un incredibile paradosso. In passato è prevalso il settore manifatturiero industriale, anche a scapito della vocazione turistica di molti territori italiani. Oggi che il sistema manifatturiero sta affrontando una crisi epocale, da cui uscirà profondamente trasformato, è la vocazione turistica del territorio italiano che deve finalmente prevalere. Ci vuole più diversificazione nell’offerta e più cultura alberghiera di qualità superiore sia nella gestione che nella commercializzazione.”

Anche perché oggi gli alberghi italiani sono alle prese con un socio occulto, le Ota, che fanno gli interessi della domanda e non quelli dell’offerta spostando a loro arbitrio i flussi turistici verso gli alberghi e le destinazioni più remunerativi per loro.
“Un modo per non esserne vittima è proprio quello di dotarsi di una strategia aziendale a largo spettro a partire dall’alleanza con i migliori brand internazionali. Monitoriamo mensilmente il peso dei vari attori che intervengono nel nostro business. Le Ota a mio parere non devono superare certe percentuali. Non si tratta di criminalizzare le Ota ma di avere una politica commerciale equilibrata che non dipenda eccessivamente da un solo canale distributivo. Le Ota devono essere viste come un’opportunità per velocizzare per esempio l’entrata sul mercato di nuove strutture alberghiere. Nelle destinazioni di mare da noi non superano il 25 per cento del fatturato prodotto, nelle città pesano per meno del 20 per cento. A Venezia le Ota viaggiano tra il 25 e il 30 per cento del totale. Detto con molta franchezza, aiutano non poco nelle stagioni di magra. Nel complesso, le Ota per noi pesano tra il 15 e il 25 per cento a seconda della destinazione. Credo che sia un’incidenza del tutto fisiologica.”

E’ un’incidenza patologica quando supera il 40 per cento…
“Condivido. Si tratta di saper sfruttare la visibilità che le Ota come i brand ci consentono senza diventarne vittime. E’ questo il senso di una politica industriale applicata al turismo: ottimizzare i tassi di occupazione attraverso la fidelizzazione della clientela, attraverso il brand e le Ota, incrementare progressivamente il RevPar di ogni centro di profitto aziendale. In sede disponiamo di un Ufficio Qualità che ogni mese invia agli alberghi del gruppo un report sui voti che abbiamo ottenuto sui vari portali di recensione, report che viene condiviso con lo staff. L’obiettivo è migliorare costantemente l’indice di soddisfazione della clientela anche attraverso il voto che ti viene assegnato da Booking oltre che da TripAdvisor. Si può avere forti perplessità sul modo con il quale sono gestite le recensioni ma il fenomeno esiste, è importante, sarebbe un grave errore ignorarlo, va invece analizzato e utilizzato per migliorare costantemente la qualità delle strutture e del servizio alberghiero.”

I risultati economici di Hnh?
“Molto buoni sotto ogni punto di vista. Nel 2015 abbiamo sfiorato i 30 milioni di euro di fatturato. Dieci anni fa eravamo a quota tre milioni di euro. Il GOP, il margine operativo, è stato superiore al 30 per cento, l’Ebitda, il margine operativo lordo, è stato superiore al 17 per cento. Quest’anno il nostro budget punta a un fatturato di 33 milioni di euro con un Ebitda in ulteriore crescita del 15 per cento a oltre 6 milioni di euro. Intendiamo crescere in due modi: ottimizzando la gestione delle strutture esistenti e aumentandone il numero diversificando anche le destinazioni dove siamo presenti. Lo staff ammonta a 341 addetti contro i 320 del 2014 e i 186 del 2013, 123 collaboratori sono con contratti a tempo indeterminato, 32 hanno contratto a tempo determinato, 186 hanno contratti stagionali. L’età media dei nostri collaboratori è di 36,9 anni. 204 sono uomini, 137 sono donne. Dei nostri 10 Hotel Managers, cinque sono donne. Abbiamo deciso di ridurre le attività di esternalizzazione dei servizi alberghieri che sono concentrate solo nell’house keeping e non in tutti gli alberghi. E’ mia convinzione che il focus della nostra attività è disporre di personale motivato che generi valore aggiunto umano e professionale. Nel 2015 abbiamo riconosciuto, tramite contratto integrativo, 122.000 euro di premi. Uno staff motivato è il segreto del successo di qualsiasi azienda, soprattutto nel nostro settore. Di recente, dovevamo trovare un nuovo direttore. Ci fu un’inserzione in proposito senza citare la fonte. Arrivarono pochi curricula. Appena potemmo rendere pubblico il nome della committenza, il nostro gruppo, i curricula diventarono diverse centinaia. E’ la dimostrazione di una significativa credibilità di Hnh anche tra coloro che lavorano nel settore alberghiero.”

Avete centralizzato la funzione amministrativa, commerciale, degli acquisti, della distribuzione, della comunicazione, della Brand Reputation, della formazione, dell’impatto energetico degli edifici alberghieri.
“Ci vogliono specialisti che tolgano ai direttori il peso di scelte tecniche che non competono loro affinché si possano focalizzare sulla soddisfazione del cliente che si ottiene con una grande attenzione ai dettagli del servizio e alla motivazione e formazione dei collaboratori. Tutte queste funzioni le gestiamo dalla nostra sede centrale di Mestre. Dalla sede centrale partono le politiche di revenue management oltre alla gestione del Web. Operando su più mercati, operando a volte sullo stesso mercato con più alberghi, la visione d’insieme è più redditizia di politiche frammentate per singole unità operative e magari anche in competizione tra di loro. Ognuno deve potersi concentrare sulle priorità relative alla sua funzione. Per il personale ci avvaliamo sia degli ottimi corsi di formazione di Best Western che di percorsi interni di crescita professionale dello staff interno coinvolgendo anche università come la Bocconi e il COA di Milano. La formazione svolge un ruolo strategico per la nostra azienda.”

I vostri software di gestione?
“Sono due, in città utilizziamo Opera di Micros Fidelio, al mare Scrigno di GP Dati. Per il controllo di gestione utilizziamo una suite informatica nostra. Anche per il revenue management utilizziamo un prodotto informatico che abbiamo sviluppato internamente.”

Gli alberghi sono energivori…
“Nel 2009 c’è stata una profonda crisi del turismo legata alla crisi economica globale. I fatturati crollarono da un giorno all’altro. Abbiamo reagito lavorando innanzitutto sul lato del risparmio per abbassare i costi. Razionalizzare i consumi è diventato un vero e proprio valore aggiunto. Si lavora su due piani: sui contratti di acquisto delle materie prime, sulla gestione interna degli sprechi. Bisogna creare una mentalità virtuosa sia rispetto ai consumi che rispetto agli sprechi. E’ un’attività utile all’azienda ma anche alla collettività: si chiama senso civico. In cinque alberghi abbiamo inserito sistemi di controllo delle utenze energetiche arrivando anche a 20 misuratori per albergo, parcellizzando i consumi a partire dall’energia elettrica. E’ così che si fa efficienza. I risparmi sono stati veramente importanti. Dalla domotica alla camera tecnologica, abbiamo adottato le migliori tecnologie per incrementare il comfort ambientale e ridurre drasticamente gli sprechi.”

Come vede il futuro del turismo in Italia?
“Sono ottimista. Finalmente la politica agisce in maniera razionale. Il Job Acts con il contratto a tutele crescenti e la defiscalizzazione delle nuove assunzioni a tempo indeterminato ha inciso positivamente sulle nostre aziende. Ci ha aiutato a stabilizzare una quarantina di collaboratori. Dà certezze nel rapporto di lavoro. La completa detassazione dell’Irap è il terzo provvedimento che avrà un indubbio beneficio per le aziende nei prossimi anni. Benefici fiscali ci sono anche per i contratti a tempo determinato ma ripetuti nel tempo. Sono tutti provvedimenti che dimostrano una maggiore attenzione politica verso il nostro settore. Ciò porta a uno scenario più favorevole per i prossimi anni. Il principale aspetto critico invece persiste nella formazione scolastica che non è assolutamente all’altezza delle sfide che ci aspettano. La scuola italiana considera il turismo un refugium peccatorum sia per gli studenti che per i docenti. Non va bene. Il turismo dovrebbe diventare l’asse portante del sistema industriale italiano. Ancora non lo è.”

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